Definisi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Dan Modelnya

Definisi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Dan Modelnya

 

Definisi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Dan Modelnya

Konflik dalam organisasi

Konflik dalam organisasi, manajemen konflik dalam organisasi, sama halnya dengan politik keorganisasian kerap dipandang secara pejoratif. Walaupun jarang diperbincangkan, politik dan konflik sesungguhnya inheren di setiap organisasi, terlebih dalam organisasi yang berskala besar. Politik dan konflik organisasi memiliki sejumlah dimensi yang mirip, kendati demikian kedua konsep ini sebaiknya dibicarakan secara terpisah.

Jika politik dianggap sebagai tatacara penggunaan pengaruh dan kekuasaan di dalam organisasi, maka konflik adalah situasi yang muncul akibat langkanya sumber daya di dalam organisasi. Di satu sisi terdapat kelangkaan, di sisi lain tuntutan untuk memiliki atau menggunakan sumber daya tersebut tinggi, dan konflik muncul sebagai akibatnya. Semua organisasi punya keterbatasan sumber daya sehingga konflik adalah sesuatu yang inheren (melekat) dalam operasional organisasi sehari-hari.

Konflik memiliki akar, dan dari akar inilah konflik merambat naik. Konflik pun punya sejumlah varian dan aneka fungsi, baik yang bersifat negatif ataupun positif terhadap organisasi. Di atas semua, konflik sebaiknya diakui sebagai eksis untuk dikelola demi mengembangkan organisasi, bukan sebaliknya.

 

Definisi Konflik Organisasi

Gareth R. Jones mendefinisikan konflik organisasi sebagai “perbenturan yang muncul kala perilaku mencapai tujuan tertentu yang ditunjukan suatu kelompok dirintangi atau digagalkan oleh tujuan kelompok lain.” Karena tujuan, pilihan, dan kepentingan kelompok-kelompok pemangku kepentingan (stake holder) di dalam organisasi berbeda maka konflik adalah suatu yang tidak terelakkan di setiap organisasi.

Kendati konflik kerap dipandang negatif, sama halnya dengan politik, tetapi Jones beranggapan bahwa beberapa jenis konflik justru mampu memberi kontribusi terhadap peningkatan efektivitas organisasi. Alasan Jones bahwa konflik punya kontribusi positif karena ia mengungkap kelemahan suatu organisasi sehingga membuka jalan dalam upaya mengatasinya. Dengan demikian, konflik membimbing pada proses pembelajaran dan perubahan organisasi.

M. Aflazur Rahim mendefinisikan konflik organisasi sebagai “proses interaktif yang termanifestasi dalam hal-hal seperti ketidakcocokan, ketidaksetujuan, atau kejanggalan baik di intra individu maupun inter entitas sosial seperti individu, kelompok, ataupun organisasi.[3] Rahim menyebut konflik sebagai proses interaktif bukan dengan maksud hendak membatasi kemungkinan konflik di dalam diri individu, karena seringkali seseorang mengalami konflik dengan dirinya sendiri.

Kurt T. Dirks and Judi McLean Parks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “… interaksi antarentitas yang saling bergantung, yang menganggap adanya pertentangan sasaran, niat, atau nilai, sehingga menganggap entitas lainnya sebagai penganggu potensial atas upaya mereka merealisasikan sasaran ini.”[4] Sehubungan dengan definisi ini, Dirks and Parks menyebutkan tiga konsep konflik yang muncul, yaitu: interaksi, kesalingtergantungan, dan sasaran yang tidak cocok. Mereka juga menggariskan entitas bukan orang, karena konflik kerap melibatkan tidak hanya orang tetapi juga kelompok, tim, divisi, departemen, dan organisasi-organisasi bisnis.

Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead mendefinisikan konflik organisasi sebagai “ … proses yang muncul dari interaksi dua pihak, bahwa mereka bekerja secara berseberangan satu sama lain dengan cara-cara yang berakibat pada perasaan tidak nyaman dan atau permusuhan.”[5] Griffin and Moorheas menekankan bahwa konflik adalah sebuah proses, bukan peristiwa yang berdiri sendiri. Sebagai proses, konflik terus berlangsung dari waktu ke waktu. Keduanya juga menekankan bahwa pihak-pihak yang terlibat harus mengakui bahwa proses perseberangan kepentingan sebagai eksis. Terakhir, situasi ketidaknyamanan dan permusuhan juga harus nyata agar konflik dapat dikatakan ada.

Ian Brooks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “ …menjadi jelas kala sekurangnya satu pihak menganggap bahwa konflik ada dan di mana kepentingan pihak tersebut mengalami penurunan kemungkinan untuk dipenuhi.”[6] Konflik hadir antar individu (kendati Brooks mempersyaratkan satu saja individu mengalaminya agar dapat disebut situasi konflik), kelompok, atau departemen. Konflik pun dapat terjadi di antara mereka yang punya tugas wewenang berbeda bahkan kolega-kolega kerja mereka sendiri.

Kiranya, definisi-definisi konflik organisasi yang telah dipaparkan memiliki sejumlah persamaan. Pertama, adanya tujuan yang berseberangan atau terhalangi. Kedua, adanya pihak-pihak yang menganggap bahwa konflik ada, dan ini bisa individu, kelompok, tim, ataupun bagian-bagian di dalam organisasi terhadap sesamanya. Ketiga, konflik termanifestasi berupa rasa tidak nyaman atau permusuhan. Keempat, konflik dapat disikapi baik secara negatif maupun positif bagi perkembangan organisasi. Kelima, konflik adalah tidak terelakkan selama organisasi terus beroperasi karena terdiri atas entitas-entitas yang punya kepentingan dan tujuan masing-masing.

 

Model Konflik organisasi

Model berguna untuk menyederhanakan yang interaksi konsep yang rumit. Model didasarkan atas seperangkat konsep yang saling berjalin, atau dianggap saling berjalin, seputar suatu fenomena. Sebab itu, tidak cukup hanya satu model untuk menjelaskan peristiwa, termasuk dalam masalah konflik ini.

Di dalam setiap model, untuk menjelaskan masalah konflik, digunakanlah teori. Teori yang digunakan untuk menjelaskan konflik pun tidak hanya satu melainkan banyak. Teori-teori yang memiliki kesamaan kemudian dikelompokkan ke dalam sebuah model. Model, sebab itu, merupakan pengelompokan sejumlah teori untuk menjelaskan suatu peristiwa.

Louis A. Pondy menawarkan 3 buah model untuk menjelaskan konflik. Model-model tersebut adalah: (1) Model Bargaining; (2) Model Birokratik; dan (3) Model Sistem.[7] Ketiga model ini punya dimensi penjelasan dan teori-teori yang berbeda dalam menjelaskan konflik.

Model Bargaining – Model ini didesain untuk menjelaskan konflik yang muncul akibat persaingan antara kelompok-kelompok kepentingan dalam memperebutkan sumber daya yang langka. Model ini secara khusus menganalisis hubungan pekerja-manajemen, proses penyusunan penganggaran, dan konflik staf-pekerja.

Parameter utama guna mengukur konflik-konflik potensial diantara sejumlah kelompok kepentingan adalah dengan mengidentifikasi perbedaan antara tuntutan pihak yang bersaing dengan sumber daya yang tersedia. Resolusi konflik jenis ini adalah pengurangan tuntutan kelompok atau peningkatan sumber daya yang tersedia. Dalam konteks penyusunan anggaran, model ini menjelaskan bahwa konflik dipicu oleh persaingan antardepartemen dalam memperebutkan dana organisasi.

Model Birokratik – Model ini diterapkan guna menjelaskan konflik atasan-bawahan atau, secara umum, konflik di sepanjang garis vertikal dalam hirarki organisasi. Model ini utamanya bicara seputar masalah yang muncul akibat upaya lembaga untuk mengendalikan perilaku dan reaksi pihak-pihak yang dikendalikan tersebut atas organisasi.

Konflik vertikal biasanya muncul akibat atasan berusaha mengendalikan perilaku bawahan dan bawahan berupaya melawan kendali tersebut. Pola hubungan yang mengandung otoritas ditentukan lewat adanya seperangkat kegiatan bawahan di mana mereka (bawahan) harus mengalah pada legitimasi atasan untuk mengatur. Potensi konflik terjadi tatkala atasan dan bawahan punya harapan berbeda seputar wilayah unik (turf) masing-masing. Bawahan lebih suka menganggap konflik telah terjadi tatkala atasan berupaya menerapkan kendali atas kegiatan yang oleh bawah dianggap berada di luar kewenangan atasan. Di sisi lain, atasan menganggap konflik terjadi tatkala upayanya untuk mengendalikan tersebut mengalami perlawanan dari bawahan.

Atasan cenderung memandang perlawanan bawahan sebagai wujud ketidaksukaan (dislike) mereka atas penerapan kekuasaannya secara pribadi. Dengan demikian, reaksi birokratis atas perlawanan bawahan merupakan substitusi (pengganti) aturan impersonal dengan kendali personal. Bawahan juga memandang upaya atasan mengatur sebagai pengurangan atas otonomi mereka. Ini terutama terjadi di dalam organisasi skala besar yang banyak melakukan delegasi wewenang. Kepentingan antara atasan dan bawahan menjadi sedemikian berbeda sehingga sasaran, kepentingan, atau klop-nya kebutuhan atasan-bawahan menjadi lebih sedikit kemungkinannya.

Model Sistem – Model ini bicara tentang konflik lateral, atau konflik antar pihak yang punya fungsi berbeda. Analisis atas masalah koordinasi dibicarakan secara khusus oleh model ini. Konflik dalam model ini juga dapat terjadi antara orang dengan level hirarki yang sama.

Jika model bargaining bicara tentang masalah persaingan, model birokratik bicara soal masalah kendali, maka model sistemn bicara tentang masalah koordinasi. Misalnya, dua individu yang masing-masingnya bekerja pada posisi sama dalam organisasi dan memainkan peran formal yang juga sama, tatkala turun perintah untuk melakukan suatu pekerjaan, maka masing-masing cenderung menganggap bahwa pekerjaan tersebut merupakan bagian dari tugas dan wewenangnya, dan kala satu orang mengerjakan, orang lainnya menganggap sebagai pelanggaran atas turf -nya.

 

Proses Konflik organisasi

Louis A. Pondy mengidentifikasi empat jenis konflik, yaitu: (1) Latent Conflict; (2) Perceived Conflict; (3) Felt Conflict; dan (4) Manifest Conflict.[8] Keempat jenis konflik ini berada dalam satu alur proses mulai dari (1) hingga yang terakhir (4).

Latent Conflict – Latent Conflict adalah konflik yang didasarkan atas tiga sumber yaitu : (1) persaingan memperebutkan sumberdaya yang langka; (2) kehendak untuk otonom atau berdiri sendiri, dan (3) perbedaan sasaran-sasaran yang dikendaki oleh masing-masing unit dalam organisasi.

Persaingan membentuk dasar konflik tatkala tuntutan untuk memperoleh sumberdaya melebihi sumberdaya yang tersedia di dalam organisasi. Kebutuhan untuk otonom terjelma menjadi konflik tatkala salah satu pihak berupaya menerapkan kendali atas sejumlah kegiatan yang oleh pihak lain diakui sebagai otonominya. Perbedaan sasaran menjadi sumber konflik tatkala dua pihak harus bekerja sama dalam sejumlah kegiatan, tetapi tidak bisa meraih kesepakatan seputar tindakan apa yang harus diambil.

Dari Latent Conflict inilah kemudian muncul Model Konflik Peran. Model ini memperlakukan organisasi selaku kumpulan seperangkat peran, yang masing-masing peran dipegang oleh seseorang serta orang yang memberikan peran tersebut kepadanya. Konflik muncul tatkala pemegang peran menerima tuntutan peran yang dianggap bertentangan dengan peran yang sebelumnya ia perankan. Model ini juga menganggap pemegang peran selaku penerima pasif ketimbang partisipan aktif dalam hubungan. Model konflik peran menentukan hubungan konseptual, perangkat peran, yang berguna dalam menganalisis 3 bentuk Latent Conflict.

Perceived Conflict – Konflik pun kerap kali terjadi kendati tidak satupun kondisi latent conflict dapat diidentifikasi. Kondisi latent conflict bisa terjadi tanpa satupun peserta konflik merasakan bahwa kondisi laten tersebut telah terjadi. Dalam kasus konflik tetap terjadi tatkala tidak satupun latent conflict ada, dijelaskan melalui Model Semantik Konflik.

Menurut model ini, konflik merupakan hasil dari kesalahpahaman pihak satu dengan pihak lain seputar posisi aktual. Dengan demikian, konflik bisa diselesaikan dengan saling membangun pemahaman dan meningkatkan komunikasi antar pihak. Model Semantik Konflik ini menjadi dasar bagi teknik-teknik manajemen yang luas dipakai dengan tujuan meningkatkan hubungan interpersonal.

Namun, sejumlah latent conflict yang gagal dimasukkan ke dalam level kesadaran tiap-tiap entitas dalam organisasi juga patut diberi penjelasan. Dua mekanisme penting yang menyekat persepsi seputar konflik adalah Mekanisme Supresi dan Mekanisme Fokus Perhatian. Individu cenderung memblok konflik-konflik yang sedikit mengancam kesadarannya. Konflik baru menjadi ancaman besar, dan baru disadari, kala konflik-konflik tersebut bersangkutan dengan nilai inti yang dianut individu secara pribadi.

Mekanisme Supresi bisa diterapkan pada konflik-konflik yang berhubungan dengan pribadi/personal tinimbang nilai-nilai keorganisasian. Mekanisme Fokus Perhatian, sebaliknya, berhubungan dengan perilaku keorganisasian tinimbang nilai-nilai pribadi.

Felt Conflict – Terdapat perbedaan penting antara konflik yang dianggap ada (perceived conflict) dengan konflik yang dirasakan ada (felt conflict). Si A mungkin sadar bahwa B dan A berada dalam kondisi saling tidak setuju yang serius atas satu kebijakan yang sama, dan ini merupakan felt conflict. Namun, ketika felt conflict tersebut tidak membuat Si A tegang atau gelisah, dan kondisi ini tidak punya dampak seputar perasaan Si A terhadap Si B. Kondisi ini merupakan bentuk perceived conflict. Personalisasi konflik adalah mekanisme yang menyebabkan pemikir-pemikir organisasi menekankan pada sifat disfungsi konflik. Ada dua penjelasan umum bagi personalisasi konflik ini.

Pertama, penjelasan bahwa tuntutan atas efisiensi organisasi dan perkembangan individu tidak konsisten dan menciptakan kegelisahan di dalam diri individu. Kegelisahan dihasilkan dari krisis identitas yang berasal dari lingkungan eksternalnya (organisasi). Individu butuh pelepasan kegelisahan ini dalam rangka memelihara kesimbangan internalnya sendiri. Ketiga jenis latent conflict menyediakan alasan pembenar guna menggantikan kegelisahan ini dan si individu mengarahkannya pada sasaran yang cocok. Dari titik ini berkembang Model Ketegangan (Tension Model).

Kedua, pejelasan bahwa konflik menjadi bersifat pribadi kala seluruh kepribadian individu terlibat di dalam hubungan. Rasa permusuhan adalah umum dalam hubungan-hubungan yang intim (akrab) yang mencirikan lembaga-lembaga seperti gereja, perguruan tinggi, dan keluarga. Guna menghilangkan permusuhan yang terakumulasi, lembaga secara keseluruhan membutuhkan insitusi pengaman guna melepaskan ‘hawa permusuhan’ ini seperti kegiatan atletik hingga pemberian sanksi.

Manifest Conflict – Model ini dimaksudkan guna menjelaskan bagi sejumlah perilaku konflik yang telah bersifat nyata. Wujud konflik yang paling nyata adalah penyerangan terbuka, perkelahian, perang mulut, kendati kekerasan fisik dan verbal biasanya diharamkan oleh norma organisasi. Manifest conflict dalam bentuk penyerangan terbukan dan perkelahian umum terjadi dalam kerusuhan penjara, revolusi politik, atau kisruh buruh yang ekstrim, tetapi dalam konteks organisasi umum bentuk-bentuk ini adalah jarang.

Dalam organisasi umum, motivasi untuk berbuat kekerasan tetap ada, tetapi cenderung diekspresikan dalam bentuk yang lebih halus. Suatu kajian berhasil mendokumentasikan upaya terselubung untuk mensabotase atau memblok rencara pihak lawan lewat koalisi-koalisi yang agresif dan defensif. Para montir di perusahaan otomotif menunjukkan taktik-taktik konflik yang digunakan oleh partisipan organisasi level rendahan, seperti apatisme guna melawan para supervisor mereka.

 

Sumber: https://www.gurupendidikan.co.id/